| |
Tổng thống Mỹ L. Johnson và bộ trưởng quốc phòng R. McNamara tại cuộc họp Hội Đồng An Ninh quốc gia, Washington, D.C, tháng Hai 1968
U.S. National Archives and Records Administration
Một buổi sáng tháng 11 năm 1966, Bộ trưởng Quốc phòng Hoa Kỳ Robert McNamara đến Đại học Harvard với hy vọng sẽ có một ngày đối thoại sôi nổi nhưng hòa nhã với sinh viên và một nhóm giáo sư. Sự bất mãn gay gắt về chiến tranh Việt Nam đã gia tăng trên các khuôn viên trường đại học trong những tháng trước đó, và McNamara, kiến trúc sư chính của việc "Mỹ hóa" cuộc chiến năm 1965, dẫn đến việc đưa một lượng lớn quân đội Hoa Kỳ vào Việt Nam, thường là mục tiêu của các cuộc biểu tình phản chiến của sinh viên. Tuy nhiên, ông vẫn đến Harvard mà không có lực lượng an ninh bảo vệ.
Khi ông bước ra khỏi Quincy House sau bữa trưa với các sinh viên, một đám đông sinh viên đã bao vây McNamara, chặn lối ra của ông. Khi đám đông tăng lên đến vài trăm người, ông đã cố gắng đến được xe của mình. Ông bước lên mui xe; ai đó đưa cho ông một chiếc micro, và ông đồng ý trả lời các câu hỏi. Nhưng ông đã bị choáng ngợp bởi những tiếng la ó chế giễu của sinh viên. Cơn giận bùng lên, Bộ trưởng Quốc phòng tuyên bố: “Tôi đã trải qua bốn năm hạnh phúc nhất tại khuôn viên trường Berkeley, làm một số việc tương tự như các bạn đang làm ở đây. Nhưng có một sự khác biệt quan trọng: tôi vừa cứng rắn hơn vừa lịch sự hơn. . . Tôi đã cứng rắn hơn khi đó, và tôi vẫn cứng rắn hơn bây giờ.” Những người biểu tình gọi ông là “kẻ phát xít” và “kẻ giết người”.
Mặc dù thái độ thách thức của mình, McNamara lại rất lo lắng về tình hình chiến tranh, như ông đã nói rõ trong một phiên họp kín với các giáo sư sau đó cùng ngày. “Tôi không biết một dặm vuông nào của Việt Nam đã được bình định,” ông nói với họ. “Nhiều quân nhân không đồng ý với tôi về điều này, nhưng chưa ai xác định được dặm vuông đó. Khi họ cố gắng, tôi nói với họ rằng tôi sẽ lên một chiếc xe jeep – không có hộ tống – và lái xe qua khu vực đó. Mặc dù một số người trong số họ có thể muốn thấy tôi thử, nhưng không ai trong số họ sẽ cho phép tôi làm điều đó. Họ cũng sẽ không lái xe qua khu vực đó mà không có người hộ tống.”
Trong những tháng sau đó, sự u ám của McNamara càng sâu sắc hơn. Phân tích tình hình đã thuyết phục ông rằng Bắc Việt Nam, một xã hội chủ yếu nông nghiệp, không thể bị khuất phục bằng một chiến dịch không kích. Số lượng người chết ngày càng tăng bao gồm cả người dân thường ngày càng nhiều khiến ông lo lắng. Đến đầu năm 1967, ông tin chắc rằng tinh thần của kẻ thù vẫn chưa bị suy sụp và sự ổn định chính trị vẫn còn nằm ngoài tầm với của chế độ được Mỹ hậu thuẫn ở miền Nam Việt Nam. Trong khi đó, cuộc chiến đang làm suy yếu uy tín trong nước và quốc tế của Hoa Kỳ, khi cả đồng minh và kẻ thù đều đặt câu hỏi về khả năng phán đoán của Washington.
“Có thể có một giới hạn mà nhiều người Mỹ và phần lớn thế giới sẽ không cho phép Hoa Kỳ vượt qua”, McNamara viết cho Tổng thống Lyndon Johnson vào tháng 5 năm 1967. “Hình ảnh siêu cường lớn nhất thế giới giết chết hoặc làm bị thương nghiêm trọng 1.000 thường dân mỗi tuần, trong khi cố gắng dùng vũ lực buộc một quốc gia nhỏ bé, lạc hậu phải khuất phục về một vấn đề mà tính đúng sai đang bị tranh cãi gay gắt, không phải là một hình ảnh đẹp đẽ.”
Ngay cả khi đó, McNamara vẫn giữ vững niềm tin trước công chúng, bày tỏ sự tự tin rằng chiến thắng có thể đạt được. Nhưng những ngày tháng của ông trong chính quyền đã không còn nhiều. Vào tháng 11, Johnson, chán ngán với sự thất vọng của McNamara và những lời cầu xin của ông về việc thay đổi chính sách hướng tới đàm phán, đã tuyên bố rằng Bộ trưởng Quốc phòng sẽ rời khỏi chính quyền để lãnh đạo Ngân hàng Thế giới—thực chất là sa thải ông. Đến cuối tháng 2 năm 1968, McNamara đã ra đi. Ông nhanh chóng được thay thế bởi người thân cận của Đảng Dân chủ, Clark Clifford, người mà chẳng bao lâu sau cũng đi đến cùng một nhận định bi quan về triển vọng của cuộc chiến.
Câu chuyện kịch tính về chuyến thăm Harvard và những diễn biến trong những tháng sau đó được kể lại một cách khéo léo trong cuốn sách McNamara at War, một tác phẩm đánh giá công tâm và phần lớn thuyết phục của Philip và William Taubman[2] về điều thường được gọi—một cách dễ hiểu, dù không hoàn toàn chính xác—“Cuộc chiến của McNamara”. Trong kho tàng tài liệu khổng lồ và ngày càng tăng về cuộc chiến, các nghiên cứu chuyên sâu về vai trò của McNamara trong việc định hình cam kết của Hoa Kỳ đối với miền Nam Việt Nam lại rất ít, bất chấp sự thống trị của McNamara trong nội các dưới thời Johnson và Tổng thống John F. Kennedy và nhiệm kỳ bảy năm của ông tại Lầu Năm Góc. (Ông vẫn là Bộ trưởng Quốc phòng phục vụ lâu nhất của quốc gia.) Trong nhiều năm, các nhà sử học đã tự hỏi khi nào một cuốn sách lớn về McNamara và Việt Nam sẽ ra đời. Bây giờ thì nó đã xuất hiện.
Đó là một câu chuyện phi thường theo một số giả thuyết—và theo một số giả thuyết khác lại vô cùng quen thuộc. Các quan chức cấp cao của Hoa Kỳ trước McNamara và sau ông đều cảm thấy áp lực phải tiếp tục tại vị, phải giữ im lặng, phải nuốt những nghi ngờ của mình với hy vọng mọi việc sẽ tốt hơn hoặc ít nhất là họ có thể ngăn chặn mọi việc trở nên tồi tệ hơn. Trong khi đó, từ chức sẽ khiến họ bị buộc tội thiếu trung thành hoặc yếu đuối hoặc cả hai. Họ có thể mất cả sự nghiệp và danh dự. Vì vậy, họ tiếp tục, thường là để rồi hối hận sau này, chưa kể đến những thiệt hại cho đất nước. Nếu kinh nghiệm của McNamara cho ra một bài học cốt lõi, thì đó là một bài học dễ hiểu nhưng lại thường bị bỏ qua: nếu nhiều quan chức cấp cao hơn sẵn sàng từ chức vì niềm tin của mình, công dân sẽ được đảm bảo rằng những người còn lại thực sự tin tưởng vào những gì họ đang làm.
TÀI GIỎI VÀ SÁNG CHÓI NHẤT
Tác giả Taubman đã mô tả rất xuất sắc về những năm tháng hình thành nhân cách của nhân vật chính. Sinh ra ở San Francisco năm 1916, trong một gia đình có người cha lạnh lùng và xa cách, và người mẹ đầy tham vọng và quyết tâm, McNamara đã thể hiện từ sớm khả năng trí tuệ vượt trội và khả năng làm việc không ngừng nghỉ. Ông xuất sắc ở mọi cấp độ giáo dục, thể hiện tư duy phân tích sắc bén, năng khiếu về số học và tài năng đặc biệt trong việc trình bày ngắn gọn – các bạn cùng lớp tại trường trung học Piedmont đều kinh ngạc khi ông nhận được điểm A cho những bài luận ngắn hơn nhiều so với bài của họ. Tại Đại học California, Berkeley, McNamara đã được nhận vào hội Phi Beta Kappa ngay từ năm thứ hai và trở thành thành viên của Order of the Golden Bear, một hội kín chuyên thúc đẩy khả năng lãnh đạo trong giới sinh viên.
Sau khi tốt nghiệp năm 1937, McNamara tiếp tục học tại Trường Kinh doanh Harvard, tạo nên một con đường sự nghiệp xuất sắc đến nỗi ông được mời tham gia giảng dạy với tư cách là trợ lý giáo sư quản trị kinh doanh ngay sau khi nhận bằng cao học. Trong Thế chiến thứ hai, ông và một số chuyên gia quản lý khác được Robert Lovett, khi đó là trợ lý Bộ trưởng Chiến tranh phụ trách không quân, tuyển dụng để mang lại sự chính xác và hiệu quả cho việc nghiên cứu hiệu lực của lực lượng không quân trong các hoạt động ném bom. McNamara một lần nữa nổi bật với sự cần cù và kỷ luật, với trí thông minh phân tích vượt trội và lòng khao khát thông tin mãnh liệt.
Sau chiến tranh, McNamara gia nhập Công ty Ford Motor. Được bổ nhiệm làm kiểm soát viên công ty năm 1949, ông đã thăng tiến lên chức phó chủ tịch phụ trách tất cả các bộ phận xe hơi và xe tải vào năm 1957. Ngày 9 tháng 11 năm 1960, cùng ngày Kennedy tuyên bố chiến thắng trong cuộc bầu cử tổng thống đầy cạnh tranh, McNamara được bổ nhiệm làm chủ tịch công ty, trở thành người đầu tiên ngoài gia đình Ford nắm giữ vị trí đó kể từ năm 1906.
Chỉ vài tuần sau chiến thắng, Kennedy đã chọn McNamara đứng đầu Bộ Quốc phòng. Ngay lập tức, McNamara trở thành người đứng đầu trong nội các của Kennedy, nhận được nhiều lời khen ngợi vì việc sử dụng phân tích hệ thống để làm cho Lầu Năm Góc hoạt động hiệu quả hơn về mặt kinh tế bằng cách giảm bớt sự dư thừa vũ khí giữa các quân chủng và phân bổ nguồn lực tốt hơn. Khi xuất hiện trước các ủy ban quốc hội, ông đã làm các nhà lập pháp kinh ngạc với trí tuệ, sự am hiểu chi tiết và phong cách trình bày sắc sảo, đầy uy quyền. Trong số các trợ lý, ông truyền cảm hứng ngưỡng mộ và lòng trung thành, không chỉ vì đạo đức làm việc của mình: những người cấp dưới cố gắng đến làm việc sớm thường thấy xe của McNamara luôn luôn đậu sẵn trong gara của Lầu Năm Góc.
Các sĩ quan quân đội cấp cao, bao gồm cả Tham mưu trưởng Liên quân, tỏ ra không mấy hào hứng. Đối với họ, phong cách làm việc quyết đoán của McNamara và các trợ lý dân sự "thiên tài" của ông, nhiều người trong số họ được tuyển chọn từ Tập đoàn Rand hoặc các trường đại học thuộc nhóm Ivy League, bị coi là kiêu ngạo, vì họ dám lên lớp họ về cách thức hoạt động của Lầu Năm Góc. "Ông ấy là một trong những người tự cao tự đại nhất mà tôi từng biết," một vị tướng cấp cao phàn nàn với tạp chí Time. Kết quả, như dự đoán, là những cuộc tranh cãi thường xuyên với các vị tướng, những người luôn đòi hỏi nhiều hơn mọi thứ và đã quen với việc liên minh với các nhà lập pháp muốn giành được các hợp đồng quốc phòng cho khu vực hoặc tiểu bang của họ.
Tuy nhiên, McNamara đã chiến thắng trong nhiều cuộc đấu tranh quyền lực này, và bằng cách đó, ông đã tạo dấu ấn của mình lên chức vụ này ở mức độ lớn hơn bất kỳ bộ trưởng quốc phòng nào trước hoặc sau ông. Ngoài những nỗ lực cải tổ Lầu Năm Góc, ông còn tham gia sâu vào các vấn đề an ninh quốc gia và chính sách đối ngoại cấp cao. Cùng với Kennedy, McNamara đã xác định ngay sau khi nhậm chức rằng vũ khí hạt nhân về cơ bản là vô dụng, và ông bày tỏ sự kinh hoàng trước kế hoạch tác chiến hạt nhân tích hợp duy nhất[3] (SIOP) mới , vốn kêu gọi tổng thống phóng hàng nghìn vũ khí hạt nhân trong trường hợp xảy ra xung đột vũ trang với Liên Xô. Ông thúc đẩy một học thuyết linh hoạt hơn, bao gồm việc áp dụng chiến lược "phản công" nhằm vào các địa điểm phóng tên lửa của Liên Xô hơn là các thành phố.
Vào đầu cuộc khủng hoảng tên lửa Cuba tháng 10 năm 1962, McNamara đã gây sốc cho các đồng nghiệp khi khẳng định rằng việc Liên Xô triển khai tên lửa ở Cuba không làm thay đổi đáng kể cán cân hạt nhân. Trong những ngày căng thẳng sau đó, ông không phải lúc nào cũng nhất quán trong lập trường của mình, nhưng ông vẫn là một tiếng nói lý trí và thận trọng, và là người ủng hộ sớm nhất cho việc phong tỏa, tối hậu đã giúp giải quyết cuộc khủng hoảng.
TRÒ CHƠI QUÂN SỰ
Tuy nhiên, chính cuộc chiến tranh Việt Nam mới định hình vĩnh viễn di sản của McNamara trong chính phủ. Ngay từ những ngày đầu tiên của chính quyền vào năm 1961, ông đã đóng vai trò hàng đầu trong việc định hình sự hỗ trợ của Mỹ cho miền Nam Việt Nam. Mùa thu năm đó, khi cuộc nổi dậy chống lại chính phủ Sài Gòn ngày càng mạnh mẽ, Tướng Maxwell Taylor và Phó Cố vấn An ninh Quốc gia Walt Rostow trở về từ một chuyến đi tìm hiểu thực tế ở Sài Gòn và đề xuất gửi thêm cố vấn quân sự Mỹ và một số lượng hạn chế binh lính chiến đấu. Ban đầu McNamara tán thành đề xuất này, nhưng khi Kennedy bác bỏ việc gửi quân bộ binh, vị bộ trưởng nhanh chóng chấp nhận lập trường đó - không phải là lần cuối cùng, như Taubman nhận xét một cách gay gắt, rằng "ông ta dường như điều chỉnh quan điểm của mình về Việt Nam để phù hợp với tổng thống của mình."
Điều này thực sự trở thành hình mẫu hành động của McNamara trong những năm tiếp theo. Và nó đặt ra một câu hỏi quan trọng: McNamara đã nhìn nhận cuộc xung đột như thế nào trong giai đoạn trước khi Mỹ hóa chiến tranh vào năm 1965? Tác giả mô tả McNamara và các nhà hoạch định chính sách khác như những người tin tưởng tuyệt đối, "thực tế là những tù nhân của hệ tư tưởng Chiến tranh Lạnh mà họ cảm thấy cần phải 'bảo vệ tự do' cũng như an ninh của Mỹ ở Việt Nam." Cuốn sách McNamara at War đề cập đến "sự quyết đoán sai chỗ" của các nhà hoạch định chính sách cho đến giữa năm 1965 và sự tán thành của họ đối với thuyết domino, niềm tin rằng sự sụp đổ của dù chỉ một quốc gia Đông Nam Á vào tay chủ nghĩa cộng sản sẽ khiến các quốc gia láng giềng cũng sẽ sụp đổ theo sau. Trong khi đó, ở Hoa Kỳ, cái gọi là sự đồng thuận Chiến tranh Lạnh quy định rằng bất kỳ nhà lãnh đạo nào bị coi là không đủ cảnh giác đối với mối đe dọa toàn cầu của Liên Xô sẽ phải trả giá chính trị sâu sắc.
Đây là một cách giải thích khá phổ biến về tư duy chính thức từ năm 1961 đến năm 1965, và theo một cách nào đó, nó mang tính biện hộ: dù việc đánh giá của các quan chức Mỹ về những rủi ro ở Việt Nam có vẻ sai lầm như thế nào khi nhìn lại, thì nó hoàn toàn dễ hiểu, thậm chí là tất yếu, trong bối cảnh thời đó. McNamara đã phản bác lại ý tưởng này sau này trong cuộc đời mình, nhưng chỉ ở một mức độ nhất định. Ông viết vào năm 1999 rằng "các nhà lãnh đạo được cho là lãnh đạo, chống lại áp lực hoặc 'các sức mạnh' kiểu này, hiểu đầy đủ trọn vẹn hơn những người khác về phạm vi các lựa chọn và những bao hàm việc chọn lựa cho các lựa chọn đó." Ông ấy than thở rằng, ông và các đồng nghiệp cấp cao của mình, vì bị ràng buộc bởi ý thức hệ, sự kiêu ngạo và sự thiếu hiểu biết về động cơ của cả Bắc và Nam Việt Nam, đã thất bại không làm được gì.
McNamara, Johnson và các nhà lãnh đạo miền Nam Việt Nam tai Honolulu, Hawaii tháng Hai 1966
U.S. National Archives and Records Administration
Chúng ta nên hiểu điều này như thế nào? Cuốn sách McNamara at War, dựa trên một số lượng nguồn tài liệu thứ cấp và tài liệu lưu trữ khá hạn chế, chưa bao giờ phân tích đầy đủ tư duy cấp cao trong giai đoạn ra quyết định quan trọng từ cuối mùa hè năm 1963 đến tháng 3 năm 1965, mà tôi đã gọi ở nơi khác là “năm 1964 kéo dài”. (Giống như nhiều tác giả khác, hai tác giả Taubman đã đề cập nhiều đến các cuộc thảo luận cấp cao của chính quyền vào tháng 7 năm 1965; tuy nhiên, đến lúc đó, con tàu Mỹ hóa đã rời bến. Đến tháng 7, khi Johnson tỏ vẻ đang cân nhắc việc leo thang chiến tranh, quyết định phát động chiến tranh trên không và tăng cường quân đội trên bộ đã được đưa ra.)
Nhiều thập kỷ sau, chính McNamara đã nhấn mạnh tầm quan trọng của giai đoạn 18 tháng kéo dài này. Trong cuốn hồi ký In Retrospect năm 1995, ông viết: “Chúng ta có thể và nên rút quân khỏi miền Nam Việt Nam vào cuối năm 1963… hoặc vào cuối năm 1964 hoặc đầu năm 1965.”
Phân tích kỹ lưỡng các tài liệu nội bộ khổng lồ trong giai đoạn này cho thấy rằng các nhà hoạch định chính sách cấp cao của Mỹ đã nhận thức khá rõ về động lực của cuộc xung đột và những trở ngại đối với thành công quân sự của Mỹ. Phần lớn, họ là những người theo chủ nghĩa hiện thực u ám. Cuối đời, McNamara đã áp dụng câu nói “Nếu chỉ chúng ta đã biết”, nhưng vào đầu năm 1965, trên thực tế ông đã nắm vững sức mạnh của cuộc nổi dậy, sự bất ổn chính trị kinh niên ở miền Nam Việt Nam, và sự ủng hộ yếu ớt đối với cuộc chiến ở trong nước và quốc tế. Ông và các đồng nghiệp biết rằng các nhà lãnh đạo Đảng Dân chủ tại Thượng viện Hoa Kỳ phản đối việc mở rộng cam kết quân sự của Mỹ và các cường quốc đồng minh chủ chốt như Canada, Pháp, Nhật Bản và Anh đặt câu hỏi về tầm quan trọng của cuộc xung đột đối với an ninh phương Tây. Bản thân các quan chức cấp cao của Mỹ cũng bày tỏ những nghi ngờ riêng tư về vấn đề này, cho thấy lý thuyết domino đã mất đi nhiều sức ảnh hưởng, ít nhất là trong nội bộ. Nhìn chung, các tài liệu cho thấy rất ít bằng chứng về sự kiêu ngạo thường được gán cho những người này, lần đầu tiên bởi David Halberstam trong tác phẩm kinh điển của ông, The Best and the Brightest.
Ngay từ năm 1962, McNamara đã bắt đầu nghi ngờ triển vọng của miền Nam Việt Nam trong việc chống lại cuộc nổi dậy, ngay cả với sự hỗ trợ của Mỹ. Các đoạn ghi âm các cuộc họp cấp cao từ tháng 10 năm 1963 cho thấy ông nói với các đồng nghiệp rằng, "Chúng ta cần tìm cách rút khỏi Việt Nam." Đầu năm 1964, sau vụ ám sát Kennedy, ông bày tỏ những lo ngại rộng rãi với Johnson, người tỏ ra không muốn nghe theo. Đến năm 1965, ông thẳng thắn hơn. Cuối tháng 6, khi thêm nhiều binh lính Mỹ đến miền Nam Việt Nam, McNamara thú nhận với một quan chức cấp cao của Anh rằng "không ai trong chúng tôi ở trung tâm những điều nói về việc giành chiến thắng."
Tuy nhiên, chính McNamara này lại hoàn toàn ủng hộ việc triển khai lực lượng bộ binh Mỹ và là kiến trúc sư của Chiến dịch Rolling Thunder, chiến dịch ném bom kéo dài nhằm phá vỡ ý chí của Hà Nội—và củng cố tinh thần của Sài Gòn—bắt đầu từ tháng 3 năm 1965 và kéo dài hơn ba năm. Vào mùa xuân năm đó, ông bày tỏ niềm tin tuyệt đối với các nhà lập pháp và nhà báo rằng các biện pháp mới là cần thiết và sẽ mang lại thành công.
TỪ BỎ ĐỂ TIẾP TỤC
Tác giả quyển sách hiểu rằng một trong những nhiệm vụ chính của họ là giải thích sự mâu thuẫn giữa sự hoài nghi riêng tư của McNamara và những "báo cáo công khai đầy dối trá về cuộc xung đột". Nhìn lại trong hồi ký của mình, ông tự hỏi tại sao mình "không thúc đẩy một cuộc tranh luận sâu sắc về việc liệu có thể đạt được một chiến thắng quân sự trên nền tảng chính trị đầy bất ổn hay không". Tại sao lại như vậy? Nếu không làm được điều đó, tại sao ông không từ chức? Tham vọng cá nhân chắc chắn là một phần nguyên nhân – McNamara trân trọng vị trí của mình ở đỉnh cao quyền lực, và để giữ được vị trí đó, ông cần phải trung thành tuyệt đối với cấp trên, người đã thề ngay từ những ngày đầu nhậm chức rằng sẽ không để mất Việt Nam. Đây là lòng trung thành, nhưng là một thứ lòng trung thành đặc biệt và sai chỗ, như Taubman đã làm rõ: trung thành với tổng tư lệnh chứ không phải với nguyên tắc hay Hiến pháp. Lời biện hộ của McNamara, rằng các tổng thống xứng đáng nhận được sự trung thành từ các trợ lý của họ, những người không được bầu cử và phục vụ theo ý muốn của người đứng đầu chính phủ, không phải là sai, mà là không đầy đủ.
Ngoài lòng trung thành, McNamara tự thuyết phục bản thân rằng ông có thể làm nhiều hơn để kiềm chế Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân và Johnson từ bên trong chính phủ hơn là từ bên ngoài. Khi chiến tranh leo thang, ông đã thành công trong việc thúc đẩy tạm dừng các cuộc ném bom của Mỹ và hạn chế các cuộc tấn công trên không vào miền Bắc Việt Nam. Phân tích dữ liệu của ông, cùng với những phát hiện trong các chuyến đi đến vùng chiến sự, đã dẫn ông đến một kết luận mà nhiều người trong quân đội không thích nhưng ngày nay dường như không thể bác bỏ: việc ném bom dữ dội hơn vào miền Bắc sẽ không dẫn đến bất cứ điều gì tương tự như "chiến thắng" thực sự.
Khó tin hơn là niềm tin của McNamara rằng cơ hội cho một giải pháp chính trị vẫn còn mở ngay cả khi chiến dịch quân sự của Mỹ leo thang. Ông chưa bao giờ thừa nhận hoàn toàn rằng từ quan điểm của Hà Nội, bất kỳ thỏa thuận đàm phán nào cũng sẽ đòi hỏi sự rút quân của Mỹ, dẫn đến khả năng cao là Hà Nội sẽ chiếm được miền Nam. Ông cũng không dung hòa được mong muốn thỏa hiệp của mình với sự thiếu quan tâm của Johnson trong việc tìm kiếm những con đường ngoại giao sáng tạo để thoát khỏi cuộc chiến. Thứ trưởng Ngoại giao George Ball nói với các đồng nghiệp rằng Nhà Trắng "đang đi theo mô hình truyền thống để đàm phán với một con la; cứ tiếp tục đánh vào đầu nó bằng một khúc gỗ cho đến khi nó làm những gì bạn muốn".
BÓNG MA MCNAMARA
Như anh em Taubman đã nêu ra, vấn đề cơ bản của McNamara là ông không bao giờ có thể tự giải thoát mình khỏi vai trò trong việc khiến Hoa Kỳ sa lầy vào một cuộc chiến tranh quy mô lớn, bế tắc và mang giá trị đáng ngờ. Hơn bất cứ ai khác ngoài Johnson, ông phải chịu trách nhiệm. Kết quả là McNamara “không bao giờ có thể thành thật khẳng định rằng ngay từ đầu ông đã nghi ngờ khả năng chiến thắng”, Ball sau đó nhận xét. “Vì vậy, việc từ chức và công khai sự thật có thể khiến ông cảm thấy mình đã lừa dối Tổng thống và những đồng nghiệp mà ông đã làm việc cùng trong một bầu không khí tin tưởng cao độ.” Hơn nữa, ông sẽ phản bội những người lính Mỹ đang mạo hiểm tính mạng trong rừng sâu. Vì vậy, ông đã bám trụ, tháng này qua tháng khác đầy máu và nước mắt, đối mặt với sự tuyệt vọng của chính mình và sự thất vọng của những người thân yêu, bao gồm cả con trai tuổi vị thành niên của ông, Craig, và Jacqueline Kennedy, người mà McNamara đã phát triển một tình bạn thân thiết.
Cuối cùng, phán xét tối hậu về vai trò của Robert McNamara trong Chiến tranh Việt Nam phải rất nghiêm khắc, không phải vì ông đã giám sát giai đoạn đầu của sự can thiệp quân sự của Mỹ mà vì ông đã không hành động thẳng thắn hơn về những mối lo ngại sau đó của mình. Hoàn toàn trái ngược: trong những tháng quan trọng từ năm 1964 đến năm 1965, ông đã thể hiện trước công chúng và Quốc hội hình ảnh một người kiên quyết tin tưởng vào sứ mệnh và khả năng chiến thắng.
Khi về già, McNamara tuyệt vọng vì những người kế nhiệm ông dường như không muốn lắng nghe lời khuyên quý giá mà ông đã rút ra được – về sự cần thiết phải đồng cảm với đối thủ và đặt câu hỏi về những giả định của mình; về giới hạn của công nghệ quân sự và sức mạnh địa chính trị của Hoa Kỳ; về những nguy hiểm của việc leo thang hạt nhân. Tác giả Taubman cũng cảm thấy sự tiếc nuối này. “Những bài học mà ông rút ra từ Việt Nam,” họ viết một cách cảm thông, “đã tạo ra những hiểu biết mà nếu những người kế nhiệm ông xem xét, có thể đã giúp Hoa Kỳ tránh được những thảm họa ở Iraq và Afghanistan. Nguy cơ lòng trung thành không lay chuyển đối với các tổng thống trong các vấn đề an ninh quốc gia có thể dẫn đến tai họa nên là bài học cho các vị tổng tư lệnh hiện tại và tương lai.”
Không nghi ngờ gì nữa, McNamara là một “nhân vật có những khiếm khuyết chết người” để truyền tải thông điệp này, như Philip và William Taubman đã nói. Nhưng điều quan trọng là ông đã truyền tải thông điệp đó. Mặc dù muộn màng và không hoàn hảo, ông đã làm điều mà ít nhân vật công chúng nào dám làm: đối mặt với những sai lầm của mình và cố gắng chuộc lỗi. McNamara đã nỗ lực, và cuối cùng đi đến kết luận duy nhất mà ông có thể đưa ra: “Chúng ta đã sai, sai lầm nghiêm trọng.”
FREDRIK LOGEVALL is Laurence D. Belfer Professor of History and International Affairs at Harvard University. He is the author of JFK: Coming of Age in the American Century, 1917–1956 and Embers of War: The Fall of an Empire and the Making of America’s Vietnam.
|
|
